A capacidade de manter a serenidade é frequentemente o primeiro conselho oferecido a quem enfrenta decisões sob pressão. No entanto, apenas estar calmo não é suficiente para garantir uma escolha acertada. Uma pessoa que está completamente tranquila, mas sem critérios estabelecidos e sem informações organizadas, ainda pode fazer escolhas inadequadas. O que realmente distingue uma decisão eficaz em momentos críticos de uma escolha meramente aleatória não é o estado emocional do decisor, mas sim a preparação realizada antes que a situação de estresse surja.
Ernesto Kenji Igarashi, especialista em segurança institucional e proteção de autoridades, aponta que equipes envolvidas em operações críticas frequentemente confundem o controle emocional com a capacidade de tomar decisões. Segundo ele, embora ambos os aspectos sejam benéficos, é a habilidade de decidir que previne que as pressões externas gerem escolhas equivocadas. Uma boa decisão depende de critérios bem definidos e não da disposição emocional no instante da escolha.
A calma não é a solução para crises
Embora manter a calma diminua reações impulsivas, isso não substitui a necessidade de um critério adequado para fazer escolhas. Quando duas pessoas igualmente calmas se deparam com um problema — uma delas possuindo um plano bem estruturado e a outra sem nada definido — as decisões tomadas tendem a ser bastante diferentes. A primeira está analisando opções já conhecidas, enquanto a segunda está improvisando soluções no momento.
Essa disparidade se torna mais evidente quando o tempo para resposta é limitado. Aqueles que já têm clareza sobre as opções disponíveis e suas implicações podem usar o tempo escasso para decidir, ao passo que aqueles sem esse conhecimento ficam ocupados tentando entender o problema durante o período crítico.
Estabelecendo critérios de decisão antes da crise
Definir previamente quem será responsável por tais decisões, quais informações serão utilizadas e qual o limite de tempo para agir elimina a necessidade de criar um processo decisório sob pressão. Isso geralmente envolve estabelecer níveis claros de autoridade, critérios objetivos para escalar problemas e limites sobre o que pode ser resolvido independentemente.
Igarashi menciona que equipes encarregadas de operações críticas muitas vezes realizam simulações específicas para testar esses critérios antes de sua aplicação real. Um critério que parece claro na teoria pode revelar ambiguidades durante os testes práticos; portanto, identificar essas falhas em um exercício é preferível à descoberta delas em meio a uma crise verdadeira. Embora esse tipo de treinamento demande tempo e recursos, representa um custo menor do que lidar com ambiguidades pela primeira vez durante uma emergência.
Como a pressão afeta a avaliação das alternativas
Em situações de estresse intenso, tende-se a ter um foco mais restrito. A pessoa começa a considerar menos opções do que normalmente faria e pode acabar repetindo a primeira solução aparentemente viável, mesmo quando existem alternativas superiores disponíveis. Esse fenômeno não reflete uma falha moral; trata-se de um efeito bem documentado sobre como o cérebro reage sob pressão.
Segundo Igarashi, uma maneira prática de mitigar esse efeito não é tentar pensar mais rápido diante da pressão, mas sim minimizar o volume do que precisa ser pensado naquele instante transferindo parte da análise para períodos anteriores à crise, quando há maior disponibilidade cognitiva. Essa abordagem altera o foco do treinamento: ao invés de ensinar como improvisar melhor sob pressão, prioriza-se ensinar como tomar menos decisões no momento crítico.
Decisões certas parecem simples apenas após serem tomadas
Ao refletir sobre decisões bem-sucedidas no passado, elas frequentemente aparentam ser óbvias ou inevitáveis. Essa percepção pode ser enganosa porque, no momento em que foram feitas, havia incertezas reais, informações incompletas e múltiplos caminhos possíveis. Tratar os resultados como se fossem evidentes oculta precisamente o processo que deve ser estudado para replicar tais acertos. Esse fenômeno é conhecido como viés retrospectivo e explica porque muitas pessoas aprendem lições erradas com suas experiências.
Igarashi enfatiza que analisar como uma decisão foi tomada — e não apenas se ela foi bem-sucedida — é fundamental para aprimorar as capacidades decisórias da equipe ao longo do tempo. Nem sempre há uma correlação entre boas decisões e bons resultados; confundir ambos é um erro comum cometido após crises serem superadas.
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